ESTRATEGIAS HACIA EL CAMBIO CULTURAL
(primera parte)
Fernando Escobar Zúñiga

Presentación

El presente escrito se divide en tres grandes segmentos que iremos presentando durante las ediciones siguientes del boletín y de nuestra página. En la primera parte hablaremos del concepto de cambio cultural y de un modelo de análisis de la organización que nos permita visualizar qué esta ocurriendo e identificar a partir el nuevo estado de cosas que deseamos en la organización. Dada nuestra temática, nos centramos en los procesos de incorporación de tecnologías a la escuela, desde ese punto de vista se construye toda la propuesta.

La segunda parte presenta algunas ideas acerca de un modelo de intervención para propiciar el cambio cultural. Por último, presentamos en la siguiente sección, una serie de estrategias sugeridas para impulsar el cambio en la organización escolar.

¿Por qué hablar de cambio cultural?

El proceso de incorporación de las tecnologías a la educación, verdaderamente transformador de la práctica docente, demanda la modificación de la cultura institucional. El impacto de las nuevas tecnologías no se reduce a establecer un espacio y un tiempo para trabajar sobre una nueva temática. Esto es, un lugar donde ubicar las computadoras y recursos anexos, normalmente un laboratorio, así como un horario. Si bien muchas instituciones han visto a la computación como una “materia más” a incorporar en el currículo, descubren tarde o temprano su función como herramienta, sea para la producción académica, sea para respaldar los procesos de enseñanza y aprendizaje. Esta utilización toca y modifica diversos ámbitos, entre ellos las formas de enseñar, la preparación de los profesores, exige una relación entre la temática del currículo con el trabajo a realizar. Estos y otros factores son los que permiten vislumbrar la necesidad de modificar de una manera más amplia a la institución escolar. En consecuencia se debe propiciar el diseño de estrategias que lleven a la consecución de este objetivo, dentro de un marco definido y claro de acción.

En este artículo realizaré un acercamiento al concepto de cambio cultural y a diversos aspectos que es necesario considerar para diseñar estrategias de intervención que conduzcan a la transformación de la institución.

El cambio cultural

Primero una definición general. El cambio cultural ocurre cuando se presenta un cambio en el sistema de valores, creencias o conductas de la institución. El cambio cultural como intervención busca alterar de manera intencionada ese sistema de valores para responder a un nuevo marco de acción la organización, necesario para responder a cambios externos o para impulsar un mejor funcionamiento de la misma.

Algunas premisas

Establezco algunas precisiones respecto al significado del cambio organizacional. Parte de este material ha sido complementado con las ideas de Hord¹ y otros autores.

1. El cambio es un proceso no un evento; es decir, no sucede de golpe, se produce a través del tiempo. No tanto por definición, sino por la experiencia, el cambio cultural acontece en el largo plazo. El cambio revolucionario, dicen algunos, es imposible. Otros menos drásticos, aseguran al menos que genera alta inestabilidad para las instituciones.
2. El cambio es un continuo. En algunos casos es posible establecer y definir los estados previo y posterior al cambio, pero aún así, no se pasa de uno a otro de golpe; nos sirve en el mejor de los casos para apreciar la transformación.
3. Acorde con lo anterior es necesario definir etapas que permitan alcanzar poco a poco el estadio final deseado y definir éstas en términos operacionales a fin de que los individuos puedan asumirlas como metas específicas.
4. El cambio lo realizan los individuos y quienes se transforman son los individuos. La institución como ente se transforma a partir de que los individuos hacen lo mismo.
5. La decisión del cambio debe provenir de todos no sólo de la autoridad. Esto no se dará en el inicio pero debe caminarse hacia allá.
6. El cambio es una experiencia altamente personal, toca aspectos fundamentales de las personas y por tanto existe siempre una resistencia natural al mismo.
7. En respuesta a lo anterior, durante el proceso de cambio debe prestarse atención especial a los individuos, en sus personas y propios procesos, a los individuos en relación con la innovación misma y a los individuos con el contexto.
8. El agente del cambio -el consultor, el líder del proceso o proyecto, la autoridad- debe ser visible en todas las áreas de la organización, debe buscar la integración con el equipo de trabajo y con la organización en general, ganar aceptación. En resumen, buscar poder², entendido éste como la capacidad de influir en los demás. Nosotros diríamos ganar autoridad moral, a través de sus actitudes, conocimientos y realizaciones concretas. Atención: no basta la autoridad que otorga la jerarquía dentro de la organización, lo dicho, se trata de contar con autoridad moral.
9. El cambio cultural abarca a toda la organización. Aunque se piense enfocar primordialmente a un núcleo de la institución (maestros, por ejemplo) debe involucrar al resto, so pena de que se hablen diferentes lenguajes o, peor aún, de que se trabaje con objetivos diferentes.
10. En el contexto que analizamos, el evento crítico que detona el cambio cultural está dado: la introducción de la tecnología ya inició, está en el ambiente, es un amplio proceso social y además se encuentra de manera concreta también en la escuela. El desafío ahora es convertir el cambio en una verdadera innovación educativa que transforme -en sentido positivo por supuesto- los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Análisis Organizacional

Para el análisis organizacional, un primer paso es acercarnos a un modelo que nos permita examinar las conductas organizacionales, reconocer a la propia organización y sus características. Se proponen dos vías: Un modelo destinado explícitamente al análisis organizacional (Tosti y Jackson, 1989) y la revisión de los proyectos y/o las instituciones bajo la concepción de sistemas (propuesta en otro artículo). En este artículo, nos centraremos en el primero de ellos.

El enfoque de Tosti y Jackson reconoce dos tipos de factores.

• Factores direccionales: fluyen a partir de la misión-visión de la organización.
• Factores condicionales: provienen del ambiente y de los destinatarios o involucrados con la organización; tienen influencia en el rumbo de la organización.

El diagrama presenta el modelo básico para el análisis organizacional, observe como existen dos procesos paralelos: El cultural y el estratégico. Es importante hacer notar como el proceso estratégico está definido por la organización; objetivos, metas, tareas, son parte de lo estipulado. Sea explícito o no, los miembros de la organización saben cuál es la función de la misma y más o menos cuáles son las tareas que se desarrollan en ésta. El proceso cultural sin embargo está construido por las visiones de los diferentes miembros de la organización. La dirección puede indicar cuáles son los valores declarados por la organización, pero no corresponden necesariamente con los que manejan los miembros de la misma, mucho menos puede pensarse que son asumidos por ellos. Este resalta también la importancia de trabajar con los miembros de la organización para que hagan suyos valores, prácticas y conductas, al menos en el entorno de la organización.

Los componentes

Es necesario describir cuáles son en la organización los diversos componentes de ambos procesos: objetivos, tareas y metas por un lado y los valores, prácticas y conductas por el otro. No olvidar también la descripción del resto de los componentes generales: misión, visión, destinatarios, resultados, ambiente externo.

En los párrafos siguientes presento algunas aclaraciones pertinentes de cada uno de los elementos las cuales deben tomarse en cuenta durante el análisis. No se trata de una definición de los conceptos, la mayoría de estos han sido estudiados en otros contextos, son sólo precisiones, que consideramos importante considerar tanto en el análisis como en la dinámica de intervención en la organización.   Recuerde que se trata de construir una imagen de la organización, en particular en aspectos relativos al tópico que se desea trabajar, vuelvo a insistir, en nuestro caso, el proceso de incorporación de tecnologías. Hay aspectos generales que serán iguales para cualquier tipo de proyecto, la misión institucional, por ejemplo. Pero otras deben centrarse en el tema específico. La visión podría enunciarse tanto de manera general, para toda la institución, como para el tema específico, donde describiríamos como visualizamos a la institución en este campo. En otros componentes, las tareas, por ejemplo, enunciamos las que se relacionan con el tema, no todas las que realiza la institución. Este recorte exige un balance, sí, centrados en el tópico específico, pero incluyendo todo lo que se relaciona. Si consideramos que las tecnologías deben estar en relación al currículo, no podemos ignorar tareas relacionadas entonces con la definición y operación del mismo.

El enunciado: Misión-Visión de la organización

No perder de vista que se trata de una declaración de principios, la misión entendida como objetivo último. El peso operativo en este punto puede darse a partir de una serie de preguntas:

¿Esta visión es comprendida por los involucrados?  ¿Qué entienden por esta visión? ¿Entienden lo mismo todos?  En resumen, ¿Opera de verdad como un enunciado inspirador de todo el proyecto institucional?

Los resultados

Deben ser entendidos en términos de productos esperados, pero también de todas aquellas manifestaciones -efectos- de la acción institucional. Las instituciones educativas fijan sus resultados en términos educativos, el perfil de egreso de sus estudiantes suele ser uno de ellos, qué clase de ciudadanos, personas se está formando, con qué habilidades y valores. Sin embargo, también se puede mirar a la cantidad de egresados que se tienen, índices de deserción, reprobación. Conviene establecer entre los resultados aquellos indicadores que sean significativos para la acción de la institución.

Los destinatarios

El término, según la traducción, reduce el concepto original en idioma inglés: stakeholders, representa principalmente a los destinatarios, pero también a todas aquellas personas que son afectadas de alguna manera por la acción organizacional, tanto al interior como al exterior de la institución.

En el contexto educativo estamos hablando de: estudiantes, maestros, administrativos, padres de familia, directivos, como los principales. Si esta concepción se amplía, con frecuencia hay muchas razones para hacerlo, el ámbito alcanza a la sociedad misma.

Por otra parte, entre ellos hemos de encontrar a quienes encabezarán el proceso, desde diferentes ángulos.

Ambiente Externo

De nuevo, deben identificarse y describirse sobre todo aquellas significativas para la institución. La legislación escolar, los procesos a que está obligada la institución, el entorno social en que se mueve, las familias o grupos que participan, son algunos de estos elementos.

El proceso estratégico

Ya se dijo, que este proceso es formulado por la organización, si bien vale la pena, levantar con los miembros de la misma, información que nos permita validar el nivel de comprensión y la precisión con que se comprenden tales componentes. Por otra parte, reiterar lo ya dicho, describimos estos componentes en función del tópico que estamos tratando, pero de manera que no deje de lado, todos aquellos aspectos que se relacionan con el mismo.

El proceso cultural

Recordar, puede haber una definición “oficial” de estos componentes, en este caso es fundamental la construcción personal, propia de los miembros de la organización. En muchos casos se sigue la estrategia de a través de diversas dinámicas de grupo, identificar los valores de la empresa. Encontrará que existen diferentes maneras de enunciarlos, algunas discrepancias, pero también muchas coincidencias. Se genera además mayor disposición en los involucrados, justo por esta razón, son parte, tienen voz.

Las prácticas y conductas en particular pueden describirse desde un ejercicio de observación. Tenga cuidado en diferenciarlas de las tareas, sobre todo. En este caso se trata de describir cómo ocurren.  Una tarea puede ser: determinación del tema y programas a utilizar por los estudiantes en el laboratorio de informática. Las prácticas referirían entonces a cómo sucede este proceso, si es sistemático o no, si una vez se encuentra el profesor en el pasillo y ahí sugieren, si deben mandar una planeación formal.

Recuerde una vez más, que el ejercicio es mirar a la institución antes de realizar un proceso de intervención y de tratar de modificar la cultura de la misma. En la próxima sección hablaremos de la estrategia de intervención.