Hacia el cambio cultural
2da. Parte: El modelo de intervención
Fernando Escobar Zúñiga

El modelo de intervención para propiciar el cambio cultural, inicia con el análisis de la organización sugerido en la primera parte de este artículo, basado en el modelo de Tosti y Jackson. Esta visión preliminar de la organización es importante para situar la acción en aspectos concretos de la misma o tomándoles en cuenta para establecer las estrategias.   No es extraño encontrar proyectos que parten de supuestos y acciones teóricas, definidas sólo como conceptos, pero que no se relacionan de manera significativa con el estado que guarda la institución.

No olvidar que, nuestro tema central, refiere al cambio cultural necesario para lograr la incorporación de las tecnologías a los procesos educativos, y que se ubica, por obvias razones, en instituciones educativas, en especial las que se ubican en el ámbito de la educación formal.

Si bien ya habíamos hecho las consideraciones relativas al análisis institucional, en la primera parte del artículo, no está por demás insistir en un aspecto fundamental: el análisis no se basa sólo en los aspectos formales de la organización, en “el deber ser”, sino en la realidad de la misma.  No describe cómo debería fluir la información o realizarse la toma de decisiones, sino como ocurre en la realidad.  El ejercicio no es menor, pues exige abrirse a reconocer el verdadero entorno en que nos movemos, lo cual no es sencillo para la mayoría de nosotros.  Sin embargo, es difícil transformar aquello de lo que ni siquiera conozco o reconozco su estado inicial, si bien es cierto que las acciones establecidas pueden marcar un rumbo, será mayor la eficacia, cuando se sabe desde donde partimos.

El modelo

El modelo de intervención propone establecer una serie de estrategias que alcancen, según se dijo, a todos los participantes en el proceso de incorporación de tecnologías y que atiendan a cuatro  + uno niveles diferentes, según se explica más adelante.

Un problema fundamental observado en este tipo de proyectos, es que la mayoría de los responsables de los mismos actúan solos. Son quienes, convencidos de las bondades de aplicar tecnología al entorno educativa, propugnan por esta opción, muchas de las veces apoyados más en su entusiasmo que en una estrategia definida. Generan iniciativas en forma intuitiva, las cuales muchas veces fracasan, por no tener condiciones adecuadas, ni ser bien planeadas.

Esto les desanima rápidamente, el entusiasmo decae y sobreviene un estado de frustración que va apagando toda iniciativa. Clave pues, en este modelo de intervención, es estar concientes, de la magnitud de la empresa.  Recordar, una vez más, que estamos frente a la necesidad de transformar –al menos en ciertos aspectos- a la institución y a las personas que la conforman.

El cambio no ocurre por tanto, bajo acciones de buena voluntad, es indispensable una acción más amplia y sistemática.   Revisemos para ello el esquema mencionado de los 4 +1 niveles.

Es necesario que las acciones que conforman las estrategias, se construyan en varios niveles, los cuales deben ser consistentes entre sí a fin de generar el proceso de cambio deseado:

Nivel 1: Sensibilizar. Lo constituyen acciones que intenta despertar la inquietud, generar conciencia del problema o de las posibilidades de la tecnología en el campo educativo.  Crear disposición hacia el proyecto, voluntad, un cierto convencimiento.  Es el primer paso, facilita el acercamiento a la propuesta de fondo.   Aquí se incluyen muchas de las estrategias tradicionales de capacitación, pláticas, cursos, presentaciones, videos.   Es común que tengan cierto efecto, en especial si el material o el conferencista son buenos, pero la disposición decae también en forma rápida, si no se concreta algo más. Estas acciones son algunas de las que se utilizan creyendo alcanzar con ellas no sólo la buena disposición de los oyentes, sino el objetivo final del proyecto; lo cual constituye un error.

Nivel 2: Desarrollar la cultura.  Se trata de avanzar en el conocimiento, no basta la disposición, los sujetos deben saber acerca del tema, de acuerdo con los roles que cada uno debe jugar en el proyecto. Se deben garantizar aprendizajes profundos y a largo plazo, sabiendo además que se construyen paso a paso; ganar aceptación -en base a convencimiento- de las propuestas, mantener presente el deseo de cambio y las metas a lograr.  Este último aspecto, la continuidad, el seguimiento, advertíamos ya en versiones pasadas, bien podría considerarse como un nivel independiente, justo como hoy se presenta.

Nivel 3: Clarificar el deseo de la institución.  En este nivel se establecen acciones que lleven a la institución a pronunciarse claramente frente a todos los miembros de la comunidad: cuál es la línea de trabajo, el objetivo de la institución con el proyecto y de qué manera va a ser respaldado.  Supone, claro está, la participación de la alta dirección de la institución, ellos son quienes dictaminan.  Las estrategias concretas buscan sobre todo, la formulación de políticas y procedimientos, aunque suelen afectar otros subsistemas organizacionales como: incentivos -incluso sueldos y salarios- estructura organizacional, cambios en jerarquías.  No sobra decir, una vez más, que cuando se alcanza este pronunciamiento, también solemos engañarnos creyendo haber alcanzado el objetivo; es un paso más, no basta.

Nivel 4: Adecuar estructuras.  El cambio cultural de las organizaciones no es posible por decreto. Los participantes deben encontrar el respaldo a sus acciones, contar con materiales, disposiciones, procedimientos que les permitan realizar dichas acciones.  La adecuación de la estructura institucional en este contexto es clave.  Ocurre, o debe ocurrir en aspectos muy diversos: proveer medios, adecuar horarios, establecer y modificar funciones, obtener recursos en general, pero en particular los tecnológicos de manera que puedan disponer de ellos en los momentos y en la magnitud requerida según los objetivos.

El nivel 4 + 1: impulsar el proceso – inducir la perseverancia.  Durante mucho tiempo argumenté que la base del modelo se sostenía por los cuatro primeros niveles mencionados.  El tiempo, o mejor dicho, los profesores que han participado en múltiples cursos, conferencias, espacios de investigación, nos han mostrado la existencia de este otro nivel o ámbito de intervención.  La transformación de las instituciones, en particular de las escuelas no es un asunto trivial.   Aún modificados los procesos y las mismas estructuras de la institución, muchos saben cómo hacer que no ocurra nada; convertir el cambio en mera representación ¿suena conocido?    En particular, el acompañamiento de los profesores, como actores centrales del cambio, el reconocimiento de sus esfuerzos, el registro de sus logros, entre otras estrategias que mencionaremos más adelante, aparecen como un elemento importante del proceso.   Mantener el esfuerzo exige también una serie de acciones en los diferentes niveles y con los diversos actores.

El esquema del modelo puede ser representado como una matriz de doble entrada: participantes del proceso, y niveles de intervención.  Ejemplifico con una lista de participantes, no categórica, pero creo que muy ilustrativa:

El modelo nos indica que debemos crear acciones para la mayoría de las celdas de la matriz.  No necesariamente una acción por celda, ni obligadamente acciones en todas las celdas.  Cuáles y cuántas se define en función de la realidad de la institución, de las características de los participantes.  Si cuento de entrada con un director que está convencido del proyecto, no requiero acciones para sensibilizarlo al respecto.  Si bien, vale la pena analizar cada celda con detenimiento para valorar lo que representa en el proceso de incorporación.  Cuánto y qué deben saber los profesores, es un punto neurálgico.  Viene pues la etapa de comprender el significado de cada cuadro, establecer sus objetivos y las acciones que conformarán la estrategia en su conjunto.

Concluyo esta segunda parte agregando algunas de las características que identifico como primordiales para conseguir que una estrategia sea efectiva.

1. Ante todo deben mantener coherencia con los objetivos propuestos para este trabajo y sobre todo con la misión y objetivos de la organización,
2. Deben tratar de alcanzar a la institución de manera integral, todos los niveles.
3. Deben utilizar los medios acordes con su objetivo.
4. Planeadas, no improvise, la intuición nos ayuda a descubrir caminos, la planeación a saberlos transitar.
5. Precisan estar orientadas hacia los destinatarios específicos, pero a la vez, considerando a todo el sistema, la comunidad.
6. Indispensable contar con el respaldo visible y real de la alta dirección.
7. Deben ser compartidas, comprendidas por los diferentes actores que intervendrán en cada una.

En la próxima entrega, hablaremos de algunas estrategias concretas y de un plan de acción para instrumentar el modelo de intervención.  Hasta entonces.